葛浩俊,杭州福斯达深冷装备股份有限公司总裁,浙江省“万人计划”科技创业领军人才,杭州“西湖明珠工程”特殊支持人才,临平区政协委员。毕业于浙江工业大学化工机械和国际经济与贸易专业,在2009年接任福斯达公司总裁后,制定了三个“五年”规划,引入卓越绩效管理模式,确立了“浙企风格,精益制造”的品牌定位,福斯达先后获得了杭州市政府质量奖、国家专精特新“小巨人”企业、国内首台(套)称号等一系列荣誉,2023年在上海证券交易所主板上市。先后荣获浙江省“万人计划”科技创业领军人才、杭州市“西湖明珠工程”特殊支持人才、CAA科技进步奖等,并担任杭州市青年企业家协会副会长、建德市杨村桥镇岭源村名誉村长等职务。
图示:葛浩俊
传承,是家庭、企业、民族、国家乃至文明得以延续并发展的基石,同时也是全球范围内的一大挑战。它不仅是前辈智慧与经验传递的考验,更是对接班人能否成功继承和创新的关键试炼。
葛浩俊的故事便是这一挑战的生动写照。自接手福斯达以来,他不仅秉承了老一辈浙商的务实精神,还融入了现代管理理念、国际视野和进取心,为这家家族企业注入了新的活力。葛浩俊引入了卓越绩效管理模式,确立了“精益制造”的品牌理念,推动了一系列内部改革,大幅提升了企业的管理和技术水平,实现了质的飞跃。这些举措不仅巩固了福斯达在国内市场的地位,还促成了与国际巨头林德公司的合作,开启了通向全球市场的大门。
在技术创新方面,葛浩俊展示了新一代企业家的远见卓识。他与高校及科研机构紧密合作,开发了一系列具有自主知识产权的技术成果。例如,《园区安全风险评估与智慧管控系统》项目显著提高了工业安全管理的水平;而《芯片专用超高纯制氮成套装置》则解决了半导体制造中的关键难题,并荣获了包括CAA科技进步奖和浙江省科技进步三等奖在内的多项荣誉。这证明了福斯达不仅在管理上追求卓越,在技术研发上也走在行业的前沿。
为了确保公司的可持续发展,葛浩俊引入了企业战略管理,确立了福斯达的使命、愿景、目标和核心价值观,制定了三个“五年”规划,明确了各阶段的发展目标和路径。“小企业有大梦想”,在他的带领下,福斯达实现了销售额和利润的稳步增长,赢得了杭州市政府质量奖、国家专精特新“小巨人”企业、国内首台(套)称号等多项荣誉。
2023年,公司在上海证券交易所主板的成功上市,标志着福斯达迈入了一个全新的发展阶段。
通过15年的不懈努力,葛浩俊将一家不足百人的地方小企业发展成为千人规模的行业翘楚。他的故事体现了中国民营企业传承与发展的一个缩影:既保留了老一辈的务实和创新精神,又展现了改革开放后成长起来的新一代企业家的现代管理理念和国际视野。
70年代出生的葛浩俊,如那个时代所有孩子一样,由于信息相对闭塞,在大学之前并没有做明确的规划。高考时,在父亲葛水福的建议下,他选择了化工机械专业,因为这个专业与福斯达的业务相配。
然而,在大学学习期间,葛浩俊逐渐萌生了转专业的想法。一方面经贸类专业更符合他的兴趣,另一方面他认为从化工机械到经贸类的跨越将是一种截然不同而有意义的体验。于是,他转向了国际贸易专业。而这一选择可说是他后来带领家族企业拓展国际市场的萌芽。
出于专业背景,葛浩俊自然而然萌生了出国深造的想法。国际贸易专业学制为5年,大四时他参加了托福考试,为留学做准备。然而,面对英国和美国两个选择,他意识到托福成绩仅适用于申请英国的研究生课程,而若想赴美则还需准备GRE或GMAT。考虑到这一实际情况,葛浩俊决定先步入职场,在实践中积累经验并继续思考未来的留学计划。
“尽管托福成绩三年内有效,但一旦投身工作后,我便逐渐放弃了出国留学的念头,转而在实际工作中学习和积累了宝贵的经验。”葛浩俊回忆道。
图示:青年时期的葛浩俊
2001年,葛浩俊大学毕业后,并未立即加入家族企业福斯达,而是选择了一条更为广阔的职场道路——他加入了浙江中大集团股份有限公司。作为浙江省重点上市的外贸公司,同时也是国家外经贸部(现商务部)推荐的首家上市公司,浙江中大为葛浩俊提供了一个学习和实践国际贸易的理想平台。
葛浩俊就在这家公司踏踏实实积累起来,从助理到主管再到经理,一步一个脚印,一做就是七八年,他对国际业务的认知在此过程中逐渐建立并夯实,大学时期对国际贸易的兴趣也在实践中得到了充分的发展和壮大。
2006年,一则消息在工业气体行业内掀起了波澜:德国林德公司——全球最大的工业气体集团——有意在中国寻找合作伙伴,共同制造小型制氧机和小型空分设备,以降低生产成本。这一消息不仅吸引了众多国内企业的目光,也点燃了葛浩俊心中的雄心壮志。
2007年,葛浩俊正式加入福斯达,担任海外部经理,负责林德公司的合作项目。面对这个千载难逢的机会,福斯达全体员工全力以赴,整个团队都投入到紧张的准备工作中。
当时,福斯达面临着强大的竞争对手——国内另外3家领先的工业气体企业。相比之下,福斯达仅是一个员工不足100人的小公司。然而,正是这家看似不起眼的小公司最终赢得了林德公司的青睐。
林德公司对合作供应商的要求极为严格,不仅要求有总包工程的经验,还会派人实地考察流程,并确保供应商的管理、质保体系和焊工水平符合其高标准。福斯达凭借真诚、专业和技术脱颖而出。
考察过程中,林德公司抽查了福斯达的两名焊工进行现场测试,跟随考察的质保公司通过拍片、评片来评估焊工水平。葛水福回忆说:“虽然当时我们规模很小,只有12名焊工,但平时注重培训,我们的焊工水平很高。林德抽检后认为我们的焊工水平是4家竞选企业中最好的。”
另一个让福斯达加分的关键细节是,葛浩俊为考察人员准备了全套英文介绍材料,这是其他竞争者所没有的。此外,他的英语水平和国际贸易经验使他能直接与林德公司沟通,大大提高了效率。
葛浩俊总结道:“打动林德公司的不仅是管理层的理念和技术实力,还有我们团队从上到下的精干和高效。”
成为林德公司的合格供应商,标志着福斯达发展史上的一个重要里程碑,开启了海外业务的腾飞之路。“你们能够成为国际龙头林德的合格供应商,做我们的工程肯定没问题。”在之后的项目承接中,葛水福经常能够听到这句话。与林德的合作,成为了福斯达后续项目承接中的有力背书。
图示:带着客户参观车间
以此为契机,福斯达逐渐与更多全球领先企业建立了合作关系,如美国空气化工、美国普莱克斯、意大利达涅利、法国德西尼布等。
与这些国际巨头的合作,不仅提升了福斯达的技术水平和管理水平,还促进了企业文化的发展。正如葛浩俊所说:“向先进学习”一直是福斯达秉承的文化理念。
在时代浪潮中,企业传承始终是一道关键命题。2009年,葛浩俊就任福斯达总裁,从父亲葛水福手中接过领导企业前行的“接力棒”,开始了新老两代企业家之间的交接。这一过程不仅是权力的转移,更是理念和管理方式的一次深刻碰撞。
然而,新老传承并非一帆风顺,观念差异的挑战如影随形。葛浩俊坦言:“我认为所有的传承,不管是父与子的传承也好,或者是职业经理人传承也好,多多少少都会有观念上的差异。因为第一代和第二代的成长的历程不一样,时代发展也不一样,看企业的维度也不一样,势必会产生很多的分歧,或者是有很多的不一样的理解。”
无须讳言,任何传承都不可避免地会遇到观念上的挑战。“不管是父与子的传承,还是职业经理人的更迭,多多少少都会存在观念上的差异。第一代和第二代的成长历程不一样,时代发展也不一样,看企业的维度也不一样。”葛浩俊坦言:“第一代企业家通常对行业的了解更深刻,决策迅速且务实;而新一代则倾向于更加深入地思考问题,行动相对谨慎会慢一些。在机会众多时,行动迟缓可能会让竞争对手抢占先机。然而,在充分竞争的市场环境中,快速行动并不总能带来预期的效益。如果未经深思熟虑就匆忙行动,可能会忽略一些关键因素,最终影响决策的质量和效果。在这种情况下,更加理性和周全的考虑显得尤为重要。”
这种观念差异不可避免带来一些公司经营管理方面的分歧。好在这些分歧都在父亲葛水福的包容和支持以及葛浩俊的理性和坚持下,消弭于无形。比如,2015年,经济形势下行,福斯达已有一定规模,管理的重要性凸显,“苦练内功”成为必然选择。葛浩俊开始带领公司探索精益管理之路,规范公司经营、销售、技术、项目管理。葛浩俊谈起当时的分歧说:“各种会议、各种活动,各种评比,对于一个很务实的父亲来讲,认为‘天天搞虚头巴脑的东西’。意见归有意见,一年半以后,看到产生很多正向的效果后,父亲说‘这个还不错’。”
相比管理思路的分歧,战略方向上的不同意见更具挑战性。葛浩俊回忆起公司曾经涉足的一块冲车泵业务时说道,接手后他很快意识到这项业务偏离了公司的核心战略。冲车泵属于机械部件,而福斯达的战略重心在于成套设备和核心装备制造。
“当时,父亲对这块业务感情深厚,不愿意放弃。”葛浩俊说,“但我坚信,要实现公司的长远目标,必须做出取舍,集中资源于符合主基调的业务领域。”
尽管这一决定让父亲感到难以割舍,但在葛浩俊的坚持下,最终还是将冲车泵业务剥离出去。“如今回头看,父亲也承认这个决策是正确的。” 葛浩俊感慨,“然而在当年,做出这样艰难的选择实属不易。但正是这些艰难的选择,帮助公司在竞争激烈的市场中保持了清晰的战略定位。”
经营企业不可能一帆风顺,葛浩俊与他带领的福斯达也不例外。
2005年前后,福斯达签署了其首个重要的海外订单——向伊拉克巴斯拉的一个钢厂提供一套3000标方制氧机的空分设备,合同金额高达数千万美元。当时萨达姆政权已被推翻,福斯达的客户判断当地需要大规模基础设施建设,因此在当地投资建厂,并向福斯达订购了这套设备。然而,随后地缘政治形势急剧恶化,导致客户拖延提货。
对于当时年营业额仅数千万元的福斯达而言,这笔无法回款的大额订单带来了巨大的财务压力。公司不仅面临资金周转困难,还必须承担设备在港口滞留所产生的额外费用。幸运的是,在设备滞留港口6个月后,客户最终提货,并支付了相应的滞港费用。这次经历虽然充满挑战,但也为福斯达积累了宝贵的国际业务经验。
2015年前后,葛浩俊带领福斯达遭遇了又一次生死攸关的挑战。自2007年起,中国LNG行业蓬勃发展,作为国内最早涉足小型液化天然气装置的企业之一,福斯达的液化天然气业务也随之进入高速发展期。然而,天有不测风云。2012年,“鄂尔多斯金融危机”爆发,以“全民放贷”著称的鄂尔多斯因房地产泡沫破灭引发严重金融危机,导致当地及周边省市大量企业资金链断裂,其影响一直延续到2015年。当时,福斯达在鄂尔多斯附近有9到10个项目,其中6到7个因客户资金链断裂而陷入停滞。公司面临两难境地:如果停工,这些项目将成为半吊子工程,前期投入将付诸东流,后续处理也极为棘手;如果继续推进,在客户无力付款的情况下,只能由福斯达垫资进行。尽管资金压力巨大,福斯达最终决定垫资推进项目。
这场资金紧张危机持续了数年,直到2019年才随着客户应收账款逐步减少和福斯达业务扩大而完全化解。
当被问及如何走过困境时,葛浩俊将其归结为信心和魄力:“我从父亲身上学到了保持良好心态的重要性。无论面对何种挑战,他总是保持着乐观的态度,这种心态和信心至关重要。当时,我对行业发展、企业前景和团队都充满信心。不仅要有坚定的信心,还要有做出关键决策的魄力,并且以更长远的视野看待这些问题。尽管那几年非常困难,但最终随着企业逐步回款,这些项目的综合收益明显优于中途放弃的情况,这也证明了坚持和长远规划的价值。”
迎来上市,持续“朝着标杆跑”
2015年,葛浩俊带领公司导入卓越绩效管理模式,通过该模式整合内部各项管理体系,探索精益管理之路,确立了“浙企风格,精益制造”的品牌定位。
这一系列改革帮助福斯达加速前行,取得了显著的成绩:2016年,获得余杭区政府质量奖;2021年,获得浙江省首台套重大装备称号;2022年,被评为浙江省专精特新中小企业,并荣获浙江省科学技术进步奖;2023年,荣获杭州市政府质量奖;2024年,获评国家专精特新“小巨人”企业、国内首台(套)称号。
图示:福斯达正式登陆上海证券交易所主板
值得一提的是,2023年,福斯达正式登陆上海证券交易所主板,借力资本市场,迈入高速发展新征程;从1984年成立至这一刻,深耕了整整40年,团队也达到千人规模,广泛服务于天然气、石化、冶金、化工、电子、核电、医疗、造纸、食品、航空航天、新能源等行业的600多家客户,其中包括:德国林德、美国空气化工、美国普莱克斯、荷兰壳牌、法国德西尼布、英国派特法、意大利达涅利、德国梅塞尔、韩国三星、日本东洋以及国内中石油、中石化、中海油、国家核电等行业巨头。据行业统计,福斯达在空分领域已跃居国内第二,在海关出口统计中更是行业第一。
葛浩俊坚信团队的力量:“我一直不太主张企业在达到一定规模后继续依赖‘强管理者’模式,一把手过于强势会导致大树下面不长草。虽然这种模式可能适合创业企业和小公司,但对于成熟企业来说,团队经营才是关键,不能仅仅依赖于一个人或少数几个人。”
展望未来,葛浩俊认为,如果说此前工业气体和气体设备行业的外资称王是1.0时代,现在国内企业为主就是2.0时代,那么行业将很快进入2.5时代,优胜劣汰将成为常态。
2024年,恰逢公司创业四十周年,也是“迈向国际化企业之征程”的元年,他有信心带领福斯达经历接下来的市场淬炼。他对公司经营的愿景不仅限于盈利等经营层面:“企业一定是以盈利为目标的,但盈利之后要考虑企业能为社会及相关方——股东、员工、客户、供应商、所属社区——做些什么。你给予社会和相关方越多,内心的幸福和愉悦感也会更多一些。”
葛浩俊对人生有着自己的思考:“人生是比较短暂的。与一群人共同努力,无论是对国家、行业还是企业,在有限的时间里做一些事情,当我们在60岁回首往事时,会感到这些努力是非常值得的。”他特别喜欢一句话——“朝着标杆跑”,“人需要保持一种积极进取的精神,并且要有明确的目标感、使命感和方向感。无论是在工作还是生活中,这种精神都能指引我们不断前进,让我们的努力更有意义。”